Caso de éxito n.º 3: estrategia y compromiso directivo

CONTEXTO

Empresa comercial con dos centros de producción para una parte de los productos que comercializa. La empresa mantuvo un crecimiento de dos dígitos durante más de quince años. En los últimos cinco, el crecimiento se ha estancado.

Actúa a través de distribuidores.

PUNTO DE PARTIDA

Incrementar el compromiso del equipo directivo en los retos de la empresa y en el crecimiento del negocio.

OBJETIVOS

El equipo directivo que hizo alcanzar a la compañía metas que parecían inalcanzables no muestra el espíritu emprendedor que demostró durante tantos años. El equipo directivo cree que se ocupa de trabajos de coordinación directa y de mostrar una implicación excesiva en el día a día. La Dirección General desea un proceso de cambio y comprometer a su equipo directivo como antaño. 

PRINCIPALES ACTUACIONES Y RESULTANTES

La empresa disponía de la planificación estratégica 2016-2019. Partimos de esta planificación y en unión con el equipo de dirección se llevó a cabo una reflexión y ejercicio de seguimiento sobre los objetivos estratégicos de la empresa y su situación actual.

Sesiones específicas centradas en la estrategia, en los desafíos y en las oportunidades. Fue un ejercicio que trataba de unir la estrategia con las necesidades inmediatas de la organización y, por tanto, con la necesaria coordinación interna.

El resultante fue de dos tipos:

Un seguimiento de la planificación estratégica  en la que se actualizaron/ajustaron diversos objetivos y que facilitó ser conscientes de lo que se había llevado a cabo, lo que no se había llevado a cabo y algunos frentes que se habían abierto sin estar en un marco estratégico definido y sin un plan coherente con los recursos disponibles.

La determinación de mejorar el rendimiento del equipo de dirección y de las reuniones corporativas, que debían ser más efectivas y estar focalizadas a un esfuerzo transformador.

La mejora de los sistemas de coordinación se iniciarían desde las propias reuniones del comité de dirección y así, sucesivamente, con los siguientes niveles de la organización.

Seguidamente, se elaboró el mapa de las capacidades directivas que la organización necesitaba para asegurar su futuro en relación con los retos. Se desarrolló un mapa de las capacidades directivas con las que contaba la empresa para abordar la gran estrategia. Se definió el gap existente en unión con el equipo de dirección, logrando su implicación. A partir de este gap se establecieron algunos planes individualizados de acompañamiento estratégico para potenciar algunas habilidades más necesarias.

Se llevó a cabo un plan general de desarrollo de competencias que favoreciera una gestión más emprendedora, más orientada a la innovación y a la aceptación del cambio como generador de nuevas oportunidades

La empresa disponía de un sistema de competencias que no estaba definido de modo claro y entendible por todos. Este aspecto restaba eficacia a la valoración de las personas y la coherencia del propio sistema de retribución variable y, en general, afectaba a la gestión de RR. HH. en su conjunto.  Se ajustaron en fondo y forma a la realidad actual.

Se definieron parámetros e indicadores para medir  los resultados y un sistema de seguimiento que, en este momento,  la empresa considera como herramienta imprescindible.

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